Criteria 2.1 การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Development)
Requirements
Quality level assessment
Result 2.1
1. กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ (2.1 ก)
(1) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์
คณะกรรมการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ซึ่งประกอบด้วยคณบดี รองคณบดี หัวหน้าสำนักคณบดี หัวหน้าภาควิชาได้ร่วมกันจัดทำแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการของคณะฯ โดยมีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจของคณะฯ ระยะยาวเวลา 3 ปี 2568-2570 โดยมีกระบวนการจัดทำกลยุทธ์ (ตาราง 2.1-1)
ตาราง 2.1-1 กระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์และความเชื่อมโยงในการนำกลยุทธ์สู่แผนปฏิบัติ
| ขั้นตอน | วิธีดำเนินการ | ผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ |
| 1. ประเมินองค์กร | 1. รวบรวมผลการดำเนินงานย้อนหลังผลการประเมินหลักสูตร ความต้องการของผู้เรียน ผู้ใช้บัณฑิต และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 2. วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก รวมทั้งข้อมูล Benchmark และความเสี่ยง 3. วิเคราะห์ SWOT เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการจัดทำกลยุทธ์ | คณบดี รองคณบดี หัวหน้าภาค คณะกรรมการบริหารผู้รับผิดชอบหลักสูตร |
| 2. วิเคราะห์และกำหนดประเด็นเชิงกลยุทธ์ | 1. การถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย (strategic cascade) 2. วิเคราะห์ผลการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมาย 3. วิเคราะห์ Strategic Challenges (ST) 4.วิเคราะห์ Strategic Advantage (SA) 5. วิเคราะห์ Strategic Opportunities (SO) 6. สังเคราะห์ผลการวิเคราะห์เพื่อกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์และเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ | ผู้บริหารและหัวหน้าภาควิชา |
| 3. กำหนดกลยุทธ์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | 1. กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals: SG) ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และบริบทเชิงกลยุทธ์ของคณะ 2. จัดทำแผนกลยุทธ์ สอดคล้องกับ Strategic Goals 3. กำหนดตัวชี้วัด (KPI) ค่าเป้าหมาย โดยใช้ Balanced Scorecard และโครงการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Initiatives) | ผู้บริหารและหัวหน้าภาควิชา |
| 4. จัดทำแผนปฏิบัติการและการจัดสรรทรัพยากร | 1. จัดทำแผนปฏิบัติการประจำปี 2. จัดลำดับความสำคัญของโครงการและจัดสรรงบประมาณสอดคล้องกับกลยุทธ์ 3. เสนอคณะกรรมการบริหารและมหาวิทยาลัยอนุมัติ | รองคณบดี หัวหน้าสำนักงาน หัวหน้าภาควิชา คณะกรรม การที่เกี่ยวข้อง |
| 5. ถ่ายทอดแผน สู่การปฏิบัติ Deployment | 1. ถ่ายทอดแผนกลยุทธ์เป้าหมาย (KPI) และค่าเป้าหมายสู่ทุกภาควิชา หน่วยงานผ่านการประชุม และแผนปฏิบัติงานประจำปี 2. มอบหมายผู้รับผิดชอบ (KPI Owner) และติดตามการดำเนินงานตามแผน | คณบดี รองคณบดี หัวหน้าภาควิชา หัวหน้าสำนักงานและบุคลากรทุกคน |
| 6. ติดตามประเมินผลและปรับปรุง (Learning) | 1. ติดตามผลการดำเนินงานและตัวชี้วัดรายไตรมาสผ่านการประชุมคณะกรรมการบริหาร 2. วิเคราะห์ Gap ระหว่างผลลัพธ์กับเป้าหมายรวมถึงทบทวนความเสี่ยง 3. นำผลการประเมินพึ่งได้ไปปรับปรุงแผนปฏิบัติการและทบทวนและกลยุทธ์ในรอบปีถัดไป | คณบดี รองคณบดี คณะกรรมการบริหาร และผู้รับผิดชอบ KPI |
(2) การวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์
คณะฯ ใช้ข้อมูลเชิงประจักษ์ (Evidence-based strategic planning) ในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ โดยการนำข้อมูลจากผลการดำเนินงานที่ผ่านมาข้อมูลเชิงคาดการณ์และข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาบูรณาการร่วมกับการวิเคราะห์บริบทเชิงกลยุทธ์เพื่อให้วัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของคณะและทิศทางของการพัฒนาของมหาวิทยาลัย ดังรายละเอียด (ตาราง 2.1-2)
ตาราง 2.1-2 ตารางการวิเคราะห์ข้อมูลและกำหนดกลยุทธ์
| ข้อมูลที่นำมาวิเคราะห์ | วิธีการวิเคราะห์ | การนำไปกำหนดกลยุทธ์ |
| แนวโน้มจำนวนนักศึกษาเพิ่มขึ้น | วิเคราะห์แนวโน้ม 3-5 ปีและความ สามารถในการรองรับ (Capacity Analysis) | กำหนดประเด็นมุ่งเน้น Quality Growth และวางแผนเพิ่มอาจารย์ |
| โครงสร้างอัตรากำลังอาจารย์ | – วิเคราะห์ Workload, อายุงาน, ภาระงานสัดส่วนอาจารย์ต่อนักศึกษา – เกณฑ์การประเมินศักยภาพอาจารย์ของ สปอว. และสภาการพยาบาล | – กำหนด Faculty Development และระบบ Mentoring – เร่งรัดพัฒนาอาจารย์ให้ทำผลงานวิชาการ |
| ผลสอบใบประกอบวิชาชีพ | วิเคราะห์แนวโน้มและเปรียบเทียบเป้าหมาย | – กำหนดกลยุทธ์ยกระดับคุณภาพบัณฑิต – ปรับปรุงการจัดการเรียนรู้ |
| ความต้องการของผู้ใช้บัณฑิตและแหล่งฝึก | วิเคราะห์ Voice of the Customer (VOC) และความต้องการพัฒนา FutureSkill | – ปรับปรุงหลักสูตรตามรอบเน้น Future Skill – ปรับปรุงการจัดการเรียนการสอนให้เกิดผลลัพธ์ตาม PLO |
| ผลการประเมิน EdPEx และ AUN-QA เกณฑ์ สภาการพยาบาลใหม่ | – วิเคราะห์ข้อเสนอแนะและช่องว่าง (Gap Analysis) – วิเคราะห์เกณฑ์ที่ปรับใหม่ของสภาการพยาบาล | – กำหนด Improvement Plan เพื่อปิดช่องว่าง – กำหนดถ่ายทอดเกณฑ์และเป้า หมาย ระดับภาควิชาและรายบุคคล |
(3) โอกาสเชิงกลยุทธ์และโอกาสที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียของความเสี่ยงอย่างรอบด้าน
คณะฯ ได้มีการวิเคราะห์องค์กรในประเด็น โอกาสเชิงกลยุทธ์ (Strategic Opportunities) ตามตาราง (OP-11) คณะได้ดำเนินการประเมินผลได้ผลเสีย และความเสี่ยงของโอกาสเชิงกลยุทธ์ สู่การจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์
นำสู่การจัดทำแผนกลยุทธ์ปี 2568 – 2572 โดยมีผลการวิเคราะห์ (ตาราง 2.1-3)
ตาราง 2.1-3 การประเมินผลได้ ผลเสีย ความเสี่ยงของโอกาสเชิงกลยุทธ์
| โอกาสเชิงกลยุทธ์ | การวิเคราะห์องค์กร | แผนกลยุทธ์ และการดำเนินงานอื่นๆ | ||
| ผลดี | ผลเสีย/ผลกระทบเชิงลบ | ระดับ ความเสี่ยง | ||
| ความต้องการพยาบาลในระดับภูมิภาคและนานาชาติ | ส่งผลให้บัณฑิตสำเร็จแล้วมีงานทำ ทั้งในและต่างประเทศ ร้อยละ 100 | ทักษะการสื่อสารเพื่อการทำงานในระดับนานาชาติ ยังไม่ผ่านเกณฑ์ | สูง | – กลยุทธ์ : พัฒนาหลักสูตรการศึกษาที่ตอบสนองความต้องการของประเทศและสากล – ยกระดับผลการสอบเพื่อรับใบอนุญาตให้มีอัตราสูงขึ้น – ยกระดับความสามารถของอาจารย์ประจำ |
| นโยบายส่งเสริมสุขภาพระดับประเทศ เช่น พรบ.ผู้สูงอายุเปิดโอกาสให้คณะฯ มีบทบาทในชุมชนมากขึ้น | สังคมความผูกพันกับชุมชนและให้ชุมชนเป็นฐานการเรียนรู้ | – ใช้งบ ประมาณของมหา วิทยาลัยอาจมีข้อ จำกัดเรื่องงบประมาณ | ปานกลาง | กลยุทธ์ : ยกระดับความเชี่ยวชาญของบุคลากรและให้บริการวิชาการในการสร้างชมชุมชนเข้มแข็ง |
| ความต้องการการเรียนในสาขาพยาบาลศาสตร์เพิ่มขึ้น | มีโอกาสเติบโตทางธุรกิจ | – ความขาดแคลนอาจารย์พยาบาลที่มีคุณวุฒิและประสบการณ์ตรง – มีคู่แข่งทางการค้าเพิ่มขึ้น | สูง | – กลยุทธ์ : การสื่อสารเพื่อสร้างความรับรู้และสนใจต่อหลักสูตรในกลุ่มลูกค้าในอนาคตผ่านช่องทางที่หลากหลาย และสื่อสารสองทางผ่าน LINE Official – การสร้างแบรนด์ของคณะพยาบาล |
| นโยบายของประเทศด้านการวิจัยสร้างโอกาสและสร้างเครื่องช่วยการทำวิจัยและนวัตกรรม | – มีทุน สนับสนุนจากภายนอก – ผลงานวิจัยที่ตอบโจทย์ปัญหาสังคมปัญหาสุขภาพในการวิจัยเชิงพื้นที่ Community Based Research | สูง | – กลยุทธ์ : พัฒนาเครือข่ายการผลิตผลงานวิจัยผลงาน – พัฒนาศักยภาพอาจารย์ด้านผลิตงานวิจัยและนวัตกรรม | |
(4) การจัดจ้างคนภายนอก และสมรรถนะหลักของสถาบัน
คณะมีการจัดจ้างคนจ้างภายนอกตามพันธกิจหลัก โดยการจัดจ้างเฉพาะเจาะจง คือมีคุณสมบัติตรงตามที่หน่วยงานต้องการ เพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพสูงขึ้น โดยมีกรอบความต้องการจัดจ้างตามพันธกิจหลัก (ตาราง 2.1-4)
ตาราง 2.1-4 ความต้องการจัดจ้างคนภายนอก
| พันธกิจ | ความต้องการการจัดจ้าง | ผู้เกี่ยวข้อง |
| การผลิตบัณฑิต | – อาจารย์พิเศษสอน เช่น รายวิชาทฤษฎีและปฏิบัติ (ตามความจำเป็นของคณะ) – รถรับ-ส่งอาจารย์และนักศึกษาไปแหล่งฝึก – วิทยากรผู้เชี่ยวชาญในการทำกิจกรรมพัฒนานักศึกษา | – รองคณบดีฝ่ายวิชาการ – หัวหน้าสำนักงานคณบดี – รองคณบดีฝ่ายกิจการนักศึกษา |
| วิจัย/นวัตกรรม | – ผู้เชี่ยวชาญในหัวข้อการวิจัยนวัตกรรม ให้ความคิดเห็นร่วมทำวิจัยหรือนวัตกรรม | – รองคณบดีฝ่ายวิจัย |
| บริการวิชาการ | – ปราชญ์ชาวบ้านเพื่อนำภูมิปัญญาชาวบ้านร่วมกับความเชี่ยวชาญของคณะสร้างความเข้มแข็งให้กับชุมชน | – รองคณบดีฝ่ายวิจัย |
| การบริหาร | – วิทยากรที่เชี่ยวชาญด้านการสร้างความสัมพันธ์และพัฒนาองค์กร | – หัวหน้าสำนักงานคณบดี |
2. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (2.1 ข)
(1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ
จากการวิเคราะห์บริบทเชิงกลยุทธ์ คณะพยาบาลได้กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic goods: SG) ที่ตอบสนองต่อข้อจำกัดและดึงจุดแข็งของคณะมาใช้เพื่อขับเคลื่อนทุกพันธกิจหลัก โดยสอดคล้องกับเป้าประสงค์ที่สำคัญที่สุด (ตาราง 2.1-5) และการวิเคราะห์เชื่อมโยงกับบริบทเชิงกลยุทธ์ (ตาราง 2.1-6)
ตาราง 2.1-5 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าประสงค์ที่สำคัญ
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (SG) | เป้าประสงค์ที่สำคัญ |
| SG1: ยกระดับการจัดการศึกษาพยาบาลสู่มาตรฐานสากล | 1. บัณฑิตมีทักษะศตวรรษที่ 21 สอดคล้องกับระบบสุขภาพยุคใหม่ 2. หลักสูตรได้รับการปรับปรุงให้เท่าทันเทคโนโลยีดิจิตอลและคงไว้ซึ่งมาตรฐานการรับรองจากสภาการพยาบาลในระยะเวลาสูงสุด 5 ปี |
| SG2: ขับเคลื่อนงานวิจัย นวัตกรรม และการบริการวิชา การที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม | 1. ผลงานวิจัยและนวัตกรรมทางการพยาบาลได้รับการตีพิมพ์และนำไปใช้ประโยชน์ในระบบสุขภาพชุมชนอย่างแท้จริงเป็นที่ยอมรับและเชื่อมั่นของสังคมไทย |
| SG3: เสริมสร้างสมรรถนะองค์กรและพัฒนาบุคลากรเพื่อความยั่งยืน | 1. ระบบบริหารจัดการที่คล่องตัวสามารถสรรหาพัฒนาและรักษาอาจารย์พยาบาลที่มีคุณวุฒิตรงตามเกณฑ์ท่ามกลางภาวะขาดแคลนบุคลากร |
ตาราง 2.1-6 วิเคราะห์ความเชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์กับบริบทเชิงกลยุทธ์
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Obj) | ตอบสนอง ความท้าทาย (ST) | ดึงประโยชน์จากการได้เปรียบ (SA) | มุ่งคว้าโอกาส เชิงกลยุทธ์ (SO) | พันธกิจหลัก ที่เกี่ยวข้อง |
| SG1: ยกระดับการศึกษาสู่มาตรฐานสากล | ST1: ทักษะสอดคล้องกับระบบสุขภาพยุคใหม่ ST3: ปรับหลักสูตรเท่าทันดิจิทัล ST4: รักษาคุณภาพการศึกษา | SA1: ชื่อเสียงหลักสูตรที่เป็นมาตรฐาน SA3: การได้รับการรับรองจากสภาการพยาบาล 5 ปี | SO1: ความต้องการพยาบาลระดับภูมิภาค/ระดับนานาชาติ SO3: ความต้องการเรียนในสาขาพยาบาลเพิ่มขึ้น | การผลิตบัณฑิต และการจัดการศึกษา |
| SG2: ขับเคลื่อนงานวิจัย นวัตกรรมและบริการวิชาการที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม | ST5: การสร้างงานวิจัยที่มีผลกระทบต่อสังคมอย่างแท้จริง | SA2: อาจารย์มีความเชี่ยวชาญครอบคลุมทุกสาขา | SO2: นโยบายส่งเสริมสุขภาพระดับประเทศ พ.ร.บ. ผู้สูงอายุ เปิดโอกาสให้คณะฯ มีบทบาทในชุมชนมากขึ้น SO4: นโยบายประเทศด้านการวิจัยและเครือข่าย | การวิจัย และการบริการวิชาการ |
| SG3: เสริมสร้างสมรรถนะองค์กรและพัฒนาบุคลากรเพื่อความยั่งยืน | ST2: การขาดแคนอาจารย์ที่มีคุณวุฒิ ST4: การรักษาคุณภาพท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง | SA2: คณาจารย์มีความผูกพันต่อองค์กรสูง | SO3: ความต้องการเรียนพยาบาลเพิ่มขึ้นเพื่อวางแผนกำลังคน | การบริหารจัดการ และพัฒนาบุคลากร |
(2) การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของสถาบัน สามารถสร้างสมดุลระหว่างความต้องการ/ความจำเป็นที่หลากหลายโดยการใช้แนวทาง ดังนี้
คณะฯ ดำเนินการถ่ายทอดยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยสู่ระดับคณะ (Strategy Cascade) โดยนำวิสัยทัศน์ยุทธศาสตร์กลยุทธ์และตัวชี้วัดที่มหาวิทยาลัยกำหนดมาวิเคราะห์ร่วมกับบริบทของคณะ ได้แก่ ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ (ST) ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (SA) โอกาสเชิงกลยุทธ์ ผลการดำเนินงานที่ผ่านมาความต้องการของผู้เรียน
คณะฯ จึงได้ปรับกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ (ตาราง 2.1-3) โดยนำหลักการเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้เพื่อนำไปกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และค่าเป้าหมายของคณะทั้งนี้ตัวชี้วัดของคณะ ประกอบด้วย1) ตัวชี้วัดที่ได้รับการถ่ายทอดจากมหาวิทยาลัย 2) ตัวชี้วัดเฉพาะของคณะที่สะท้อนพันธกิจ และความสำเร็จของกลยุทธ์ในบริบทของคณะ และแสดงความเชื่อมโยงของ Strategic Objective (SG) ในมุมมองของ Balanced Scorecard (BSC) จนเกิดเป็นตัวชี้วัดที่ใช้บริหารคณะและสร้างความสมดุลย์ระหว่างความต้องการ/ความจำเป็นที่หลากหลายใช้แนวทางดังนี้
1. การจัดสรรงบประมาณและทรัพยากร (Resource Allocation) โดยจัดลำดับความสำคัญกับโครงการที่ส่งผลกระทบสูง (High Impact) ต่อวิสัยทัศน์และเกณฑ์มาตรฐาน
2. การบูรณาการภารกิจที่แข็งขันกัน ให้ส่งเสริมซึ่งกันและกัน (Integration) คณะมีแนวทางส่งเสริมการทำวิจัยเพื่อพัฒนาการจัดการเรียนการสอน (R2R) การนำผลงานวิจัยมาใช้ในการบริการวิชาการทางสังคม และส่งเสริมการทำบำรุงศิลปวัฒนธรรม ซึ่งทำให้ตอบโจทย์ทั้งการพัฒนามาตรฐานวิชาการและการยอมรับของสังคมไปพร้อมกัน
3. การออกแบบ การจัดสัดส่วนภาระงานตามความเชี่ยวชาญของแต่ละบุคคล (Workload Allocation) ครอบคลุมทุกพันธกิจ โดยมีอัตราสัดส่วนภาระงานที่ยืดหยุ่น เป็นภาพรวมภาระงานได้ตามเกณฑ์และการจัดการเรียนการสอนได้ตามเกณฑ์ที่สภาการพยาบาลกำหนด
โดยมีรายละเอียดการถ่ายทอดกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย (ตาราง 2.1-7) และแผนที่กลยุทธ์คณะวิชาตามแนวตัวชี้วัด Balanced Scorecard ใน (ตาราง 2.1-8)
ตาราง 2.1-7 ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ เป้าหมาย และผู้รับผิดชอบ
| ยุทธศาสตร์ที่ 1 | สร้างกำลังคนที่มีสมรรถนะ มีคุณธรรมเป็นที่ยอมรับในระดับชาติและนานาชาติ | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 1 | สร้างกำลังคนที่มีสมรรถนะ ทั้งสมรรถนะวิชาชีพ สมรรถนะด้านภาษาอังกฤษ มีคุณธรรมตามวิถีเซนต์เทเรซา และมีทักษะการเรียนรู้ในโลกยุคดิจิทัล | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 1. พัฒนาหลักสูตรให้ทันสมัยมีมาตราฐานสากลยืดหยุ่นและ บูรณาการ | 1. พัฒนาหลักสูตรการศึกษาที่ตอบสนองความต้องการของประเทศ และระดับสากล | 1.1 ร้อยละของหลักสูตรที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน (ระดับชาติ) | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | – NU 101 โครงการบริหารหลักสูตรตามกรอบมาตราฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษา และการรับรองสถาบันของสภารการพยาบาล | – รองคณบดีฝ่ายวิชาการและกรรมการบริหารหลักสูตร |
| 2. ผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพตามความต้องการของสังคม | 2. มีกระบวนการจัดการเรียนรู้ในโลกดิจิทัล ให้ผู้เรียนมีสมรรถนะวิชาชีพ สมรรถนะภาษาอังกฤษ และมีคุณธรรมตามวิถีเซนต์เทเรซา | 2.1 สถาบันได้รับการรับรองจากสภาการพยาบาลมีระยะเวลาการรับรองไม่น้อยกว่า 4 ปี | – | – | 4 | – | – | – การพัฒนาการบริหารหลักสูตรเพื่อการรับรองมาตราฐานระดับสากล (ปี 2569) แผนงานย่อย 1.2 การบริการวิชาการ แผนงานย่อย 1.3 การพัฒนาอาจารย์ แผนงานที่ 2 การพัฒนานักศึกษา | รองคณบดีฝ่ายวิชาการ รองคณบดีฝ่ายส่งเสริมการศึกษา รองคณบดีฝ่ายกิจการนักศึกษา |
| 2.2 หลักสูตรได้รับการรับรองตามมาตราฐานระดับสากล (AUNQA) คะแนนเต็ม 7 | – | ≥3.01 | ≥3.20 | ≥3.50 | ≥3.50 | ||||
| 2.3 จำนวนผลงานนวัตกรรมของนักศึกษาที่ได้รับรางวัล | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| 2.4 ร้อยละของบัณฑิตมีผลการสอบภาษาอังกฤษผ่านเกณฑ์ | 60 | 70 | 70 | 70 | 70 | ||||
| 2.5 ร้อยละของบัณฑิตที่มีมาตรฐานผลลัพธ์ผู้เรียนค่าเฉลี่ย≥3.51 และมีค่าเฉลี่ยรวม | 90 ≥3.51 | 90 ≥3.75 | 95 ≥3.75 | 95 ≥4.00 | 95 ≥4.00 | ||||
| 2.6 ร้อยละของผู้สำเร็จการศึกษาสำเร็จตามเวลาของหลักสูตร | 90 | 90 | 90 | 90 | 90 | ||||
| 2.7 ร้อยละของบัณฑิตที่ได้งานทำ/ประกอบอาชีพอิสระ | 90 | 90 | 90 | 100 | 100 | ||||
| 2.8 ระดับความพึงพอใจของสถานประกอบการที่มีต่อสมรรถนะใหม่ในยุคดิจิทัลของบัณฑิต | – | – | 3.51 | 3.51 | 3.60 | การติดตามบัณฑิตและประเมินความพึงพอใจผู้ใช้บัณฑิต | รองคณบดีฝ่ายวิชาการ/งานประกันคุณภาพการศึกษา | ||
| 2.9 ร้อยละของผู้สอบความรู้ขอขึ้นทะเบียนใบอนุญาตประกอบวิชาชีพในครั้งแรก | ≥60 | ≥65 | ≥70 | ≥70 | ≥70 | NU 102 โครงการเตรียมความพร้อมของนักศึกษาในการสอบขึ้นทำเบียนรับใบอนุญาต | รองคณบดีฝ่ายวิชาการ | ||
| 2.10 ร้อยละของผู้สอบความรู้ขอขึ้นทะเบียนใบอนุญาตประกอบวิชาชีพในปีแรก | ≥80 | ≥80 | ≥85 | ≥90 | ≥90 | ||||
| ยุทธศาสตร์ที่ 2 | ผลิตงานวิจัย ผลงานวิชาการ และนวัตกรรมทางสังคมเพื่อการใช้ประโยชน์ | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 2 | มีผลงานวิจัย ผลงานวิชาการ และนวัตกรรมเผยแพร่ในฐานข้อมูลที่มีคุณภาพในระดับชาติและระดับสากล | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 3. สร้างนักวิจัยที่มีคุณภาพในการผลิตผลงานวิจัยที่มีคุณภาพ | 3. ผลิตผลงานวิจัย ผลงานวิชาการ และนวัตกรรมที่ใช้ประโยชน์ในระดับชาติและระดับนานาชาติ | 3.1 ร้อยละผลงานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์เผยแพร่ในระดับชาติ/นานาชาติต่อจำนวนอาจารย์ประจำ | 35 | 35 | 35 | 35 | 35 | NU 334 โครงการผลิตผลงานวิจัย/นวตกรรมเผยแพร่ในระดับชาติและนานาชาติ | รองคณบดีฝ่ายวิจัย |
| 3.2 จำนวนผลงานนวัตกรรมของอาจารย์ที่ได้รับรางวัลระดับชาติ/ได้ยื่นจดทะเบียนทรัพย์สินทางปัญญา | – | 1 | 1 | 1 | 1 | NU 337 โครงการปฏิบัติการ การพัฒนานวตกรรมและงานสร้างสรรค์สู่การคุ้มครองสิทธิ | รองคณบดีฝ่ายวิจัย | ||
| 3.3 จำนวนผลงานวิจัย/ผลงานทางวิชาการที่ถูกใช้อ้างอิงจากจำนวนวิจัยทั้งหมด Citations per Faculty | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | การติดตามผลงานวิจัยที่ใช้อ่างอิงเพื่อมาพัฒนาการวิจัยให้มีคุณภาพมากขึ้น | รองคณบดีฝ่ายวิจัย | ||
| 3.4 จำนวนผลงานวิจัย/ผลงานทางวิชาการที่ได้ตีพิมพ์และเผยแพร่ในฐานข้อมูลต่างประเทศ | ≥1 | ≥1 | ≥1 | ≥1 | ≥1 | กิจกรรมช่วยเหลือส่งเสริมผลงานวิจัยได้ตีพิมพ์ในต่างประเทศ | รองคณบดีฝ่ายวิจัย | ||
| 4. สร้างเครือข่ายความร่วมมือเพื่อผลิตผลงานวิจัยวิชาการ และนวัตกรรมมุ่งเน้นการสร้างเสริมสุขภาพของประชาชน | 4. พัฒนาเครือข่ายการผลิตผลงานวิจัย ผลงานวิชาการ และนวัตกรรมทั้งในและต่างประเทศ | 4.1 จำนวนเครือข่ายที่มีความร่วมมือในการพัฒนาผลงานวิจัย ผลงานวิชาการพัฒนานวัตกรรมทั้งในและ/หรือต่างประเทศ | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | – NU โครงการพัฒนาเครือข่ายความร่วมมือด้านงานวิจัย/ผลงานวิชาการ/นวตกรรมทั้งในประเทศและต่างประเทศ | รองคณบดีฝ่ายวิจัย |
| 4.2 จำนวนผลงานวิจัย ผลงานวิชาการและนวัตกรรมที่ร่วมมือกับเครือข่าย | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| ยุทธศาสตร์ที่ 3 | บริการวิชาการทางด้านภาษา การศึกษา และสุขภาพ ที่สร้างความเข้มแข็งให้กับชุมชน/สังคม | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 3 | มีศูนย์ความเป็นเลิศด้านวิชาการ/ด้านวิชาชีพ ที่ได้รับการยอมรับ | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 5. ใช้ความเชี่ยวชาญของบุคคลากรให้บริการวิชาการเพื่อสร้างชุมชนเข้มแข็งด้านสุขภาพและสร้างรายได้ให้องค์กร | 5. ยกระดับความเชี่ยวชาญของบุคลากรและให้บริการทางวิชาการในการสร้างชุมชนเข้มแข็ง | 5.1 จำนวนหลักสูตรฝึกอบรมระยะสั้นในสายวิชาการ วิชาชีพและภาษาอังกฤษที่ตอบสนองความต้องการของสังคม (ด้านภาษา การศึกษาและสุขภาพ แบบ micro credential) | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | NU 445 โครงการอบรมหลักสูตรผู้ช่วยพยาบาล | คณบดี |
| 5.2 จำนวนองค์ความรู้ที่เกิดจากให้บริการวิชาการ วิชาชีพและภาษาอังกฤษกับชุมชน | – | 1 | 1 | 1 | 1 | โครงการบูรณาการการจัดการเรียนการสอนกับบริการวิชาการ | หัวหน้าภาควิชาทุกสาขา | ||
| 6. บริการวิชาการที่ทันสมัยตอบสนองความต้องการของสังคมเพื่อสร้างชื่อเสียงให้องค์กร | 6. พัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศตามความเชี่ยวชาญของมหาวิทยาลัย | 6.1 จำนวนศูนย์ความเป็นเลิศด้านวิชาชีพและ/หรือศูนย์ความเป็นเลิศด้านภาษาอังกฤษ | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 | NU 447 โครงการพัฒนาความเป็นเลิศในการดูแลผู้สูงอายุ | คณบดีและคณะกรรมการพัฒนาศูนย์ดูแลผู้สูงอายุ |
| 6.2 จำนวนชุมชนที่มีระดับความสำเร็จของการเสริมสร้างความเข้มแข็ง | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | กิจกรรม การประเมินการบริการวิชาการที่เกิดชุมชนเข็มแข็ง | รองคณบดีฝ่ายวิจัย | ||
| 6.3 จำนวนองค์ความรู้ในคลังปัญญา (IR: Intellectual Repository) ของคณะ/สถาบัน | 4 | 4 | 10 | 16 | 20 | NU 448 โครงการพัฒนาการจัดการความรู้สู่แนวปฏิบัติที่ดีของคณะวิชา | รองคณบดีฝ่ายวิจัยและผู้รับผิดชอบงาน KM | ||
| 6.4 จำนวนชุมชนที่ได้รับการบริการจากแหล่งเรียนรู้/ศูนย์ความเป็นเลิศ ด้านภาษา/ศูนย์วิชาชีพต่างๆ | – | 1 | 1 | 1 | 1 | ขยายขอบเขตการให้บริการจากศูนย์ความเป็นเลิศสู่ชุมชน | รองคณบดีฝ่ายวิจัย | ||
| ยุทธศาสตร์ที่ 4 | สืบสานอนุรักษ์ศิลปวัฒนธรรมและค่านิยมอันดีงาม | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 4 | บุคลากรทุกระดับและนักศึกษาตระหนักและเห็นคุณค่าของวัฒนธรรมไทย | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 7. ส่งเสริมการสร้างองค์กรความรู้จากภูมิปัญญาไทยสู่การจัดการเรียนการสอน | 7. ส่งเสริมสนับสนุนให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้วัฒนธรรมไทย | 7.1 ระดับความพึงพอใจของบุคลากรทุกระดับ/และนักศึกษาต่อคุณค่าศิลปวัฒนธรรมไทยค่าเฉลี่ยอยู่ในระดับมาก (≥3.51) | 3.80 | 3.90 | 4.00 | 4.0 | 4.00 | กิจกรรมการประเมินผลระดับความพึงพอใจต่อคุณค่าศิลปวัฒธรรมไทย | รองคณบดีฝ่ายกิจการนักศึกษาและกรรมการทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรม |
| 7.2 จำนวนศิลปวัฒนธรรม/ภูมิปัญญาที่ได้รับการรักษา/สืบสาน (การบูรณาการกับงานวิจัย/และหรือการบริการวิชาการ/และหรือการจัดการเรียนการสอน) | – | 1 | 2 | 3 | 4 | โครงการบูรณาการการจัดการเรียนการสอนกับบริการวิชาการและทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรม | หัวหน้าภาคทุกสาขาวิชา | ||
| ยุทธศาสตร์ที่ 4 | สืบสานอนุรักษ์ศิลปวัฒนธรรมและค่านิยมอันดีงาม | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 5 | มีการสืบสาน อนุรักษ์ และประยุกต์ใช้ศิลปวัฒนธรรม เพื่อสร้างประโยชน์ให้กับสังคม | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 8. สร้างเครือข่ายความร่วมมือในการพัฒนาภูมิปัญญาไทยท้องถิ่น | 8. ร่วมมือกับภาคีเครือข่ายเพื่อการสร้างคุณค่าของศิลปวัฒนธรรมท้องถิ่น | 8.1 จำนวนเครือข่ายเพื่อการสร้างคุณค่าของศิลปวัฒนธรรมท้องถิ่น | – | 1 | 1 | 1 | 1 | NU 555 สร้างเครือข่ายเพื่อสร้างคุณค่าของศิลปวัฒนธรรมนำสู่การเกิดประโยชน์กับชุมชน | รองคณบดีฝ่ายกิจการนักศึกษาและประธานกรรมการทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรม |
| 8.2 จำนวนศิลปวัฒนธรรมที่ได้รับการพัฒนา | 1 | 1 | 1 | 1 | |||||
| 8.3 จำนวนชุมชนที่ใช้ศิลปวัฒนธรรมท้องถิ่นเพื่อการพัฒนา | 1 | 1 | 1 | 1 | |||||
| ยุทธศาสตร์ที่ 5 | ยกระดับมาตรฐานการบริหารจัดการสถาบันสู่ความสำเร็จ | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 6 | ใช้หลักธรรมาภิบาลในการบริหารองค์กรที่มุ่งสู่งานได้ผลคนเป็นสุข | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 9. เพื่อพัฒนาระบบบริหารจัดการตามหลักธรรมภิบาล | 9. บริหารงานด้วยหลักธรรมาภิบาล มุ่งสู่องค์กรที่มีสมรรถนะสูง | 9.1 ร้อยละการบรรลุตัวชี้วัดของแผน | 90 | 90 | 90 | 90 | 90 | การทำองค์ถ่ายทอดแผนกลยุทธ์สู่แผนปฏิบัติและการกำกับติดตามการดำเนินงาน | คณบดีและรองคณบดีฝ่ายทุกส่วนงาน |
| 9.2 ร้อยละของบุคลากรที่ดัชนีความสุขในการปฏิบัติงานผ่านเกณฑ์ | 70 | 70 | 70 | 70 | 70 | การบริการงานบุคคลและการพัฒนาสิ่งสนับสนุนเพื่อการจัดการเรียนการสอนและการปฏิบัติงาน | รองคณบดีฝ่ายส่งเสริมการศึกษาและหัวหน้าสำนักคณบดี | ||
| 9.3 ผลการประเมินการบริหารงานด้วยหลักธรรมาภิบาล 10 ประการทีค่าเฉลี่ย | ≥4.00 | ≥4.00 | ≥4.25 | ≥4.25 | ≥4.50 | กิจกรรมการประเมินการบริหารงานด้วยหลักธรรมาภิบาล | งานประกันคุณภาพ | ||
| ยุทธศาสตร์ที่ 5 | ยกระดับมาตรฐานการบริหารจัดการสถาบันสู่ความสำเร็จ | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 7 | พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 10. พัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อช่วยในการปฏิบัติงาน | 10. เร่งรัดการใช้สารสนเทศที่ส่งเสริมการปฏิบัติงาน | 10.1 ร้อยละของบุคลากรที่มีความพึงพอใจต่อปัจจัยสนับสนุนการปฏิบัติงานที่มีค่าเฉลี่ย ≥3.51 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | NU 663 โครงการพัฒนาสิ่งสนับสนุนการเรียนรู้ อาคาร และสถานที่ | คณบดีและรองคณบดีฝ่ายส่งเสริมการศึกษา |
| ยุทธศาสตร์ที่ 5 | ยกระดับมาตรฐานการบริหารจัดการสถาบันสู่ความสำเร็จ | ||||||||
| เป้าประสงค์ที่ 8 | ใช้หลักธรรมาภิบาลในการบริหารองค์กรที่มุ่งสู่งานได้ผลคนเป็นสุข | ||||||||
| วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | กลยุทธ์ | ตัวชี้วัด | เป้าหมาย ตามปีงบประมาณ | โครงการ | ผู้รับผิดชอบ | ||||
| 2568 | 2569 | 2570 | 2571 | 2572 | |||||
| 11. เพื่อยกระดับระบบคุณภาพสู่ความเป็นเลิศ | 11. ประยุกต์ใช้มาตรฐานระดับชาติ/สากลในการบริหารจัดการองค์กร | 11.1 การประเมินคุณภาพการศึกษาเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ “EdPEx” (คะแนนเต็ม ≥ 1,000) 11.2 ผลบริหารงานด้วยหลักธรรมาภิบาลมี ค่าเฉลี่ย | – ≥4.00 | – ≥4.25 | ≥100 ≥4.50 | ≥100 ≥4.50 | ≥100 ≥4.50 | โครงการ “ประมินคุณภาพการศึกษาตามเกณฑ์ EdPex 300” | คณบดี |
คณะฯ ได้นำเครื่องมือ Balanced Scorecard (BSC) มาเป็นกลไกในการสร้างสมดุลเชิงกลยุทธ์โดยการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ระดับองค์กรสู่ตัวชี้วัด (KPIs) ใน 4 มุมมองเพื่อให้มั่นใจว่า คณะฯ ไม่ได้มุ่งเน้นเพียงแต่ปลายทางด้านผู้รับบริการ (บัณฑิตและผู้ใช้บัณฑิตเท่านั้น) แต่ยังให้ความสนใจในการพัฒนาสมรรถนะของอาจารย์พยาบาล (Learning & Growth) และความมั่นคงทางการเงินของคณะอย่างสมดุล ซึ่งเป็นการตอบสนองความท้าทายเชิงกลยุทธ์ (ST2) และงบประมาณอย่างยั่งยืน (ตาราง 2.1-8)
ตาราง 2.1-8 แผนที่กลยุทธ์และตัวชี้วัดตามแนว Balanced Scorecard (BSC)
| มุมมอง BSC | วัตถุประสงค์เชิง กลยุทธ์ (SG) | กลยุทธ์/ ยุทธศาสตร์ (S) | ตัวชี้วัดที่สำคัญ KPIs | แผนงาน/โครงการ | ผล ลัพธ์ |
| 1. ด้านผู้รับบริการ/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Customer) | SG1: ยกระดับการศึกษาพยาบาลสู่มาตรฐานสากล | S1.1 พัฒนาหลักสูตรและสมรรถนะผู้เรียนระดับสากล | 1. อัตราการสอบผ่านใบ อนุญาตประกอบวิชาชีพอื่นๆ ในรอบแรก ≥ 60% | – NU 101 โครงการบริหารหลักสูตรตามกรอบมาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษา | 7.1 |
| 2. อัตราการสอบผ่านใบประกอบวิชาชีพในปีแรก ≥ 90% | – NU 102 โครงการพัฒนาระบบการจัดการศึกษาสู่ความเป็นเลิศ | 7.1 | |||
| 3. ระดับความพึงพอใจผู้ใช้บัณฑิต ≥ 3.51 | – NU 108 โครงการเตรียม พร้อมนักศึกษาในการสอบขึ้นทะเบียนรับใบอนุญาตฯ | 7.1 | |||
| 2. ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) | SG2: ขับเคลื่อนงานวิจัย นวัตกรรม และบริการวิชาการที่สร้างผลกระทบ เชิงบวกต่อสังคม | S2.1: ส่งเสริมการสร้างงาน วิจัยและนวัตกรรมที่ใช้ประโยชน์และสร้างผลกระทบเชิงบวก | 1. ร้อยละผลรวมถ่วงน้ำหนักผลงานที่ ตีพิมพ์ ในฐานข้อมูลระดับชาติ/นานาชาติต่ออาจารย์ประจำ ≥ ร้อยละ 35 | – NU 332 โครงการผลิตผล งานวิจัย/นวัตกรรมการพยาบาลที่ใช้ประโยชน์ในระดับชาติและระดับนานาชาติ – NU 333 โครงการสร้างเสริมความรู้และทักษะด้านงาน วิจัย วิชาการ และนวัตกรรมเพื่อสร้างความเข้มแข็งทางวิชาการ | 7.1 |
| S2.2: ขับ เคลื่อนการบริการวิชาการแบบบูรณาการ | 2. นวัตกรรมองค์ความรู้ที่นำไปได้ประโยชน์ในระบบสุขภาพชุมชน ≥ 6 ชุมชน | – โครงการบูรณาการการจัดการเรียนกับการสร้างนวัตกรรมนำสู่การบริการวิชาการครบทุกภาควิชา | 7.1 | ||
| 3. ร้อยละ ≥ 95 ของผู้รับบริการวิชาการของคณะ x̄ ≥ 3.51 | 7.2 | ||||
| 4. ผลการประเมินคุณภาพการศึกษาผ่านตามเกณฑ์มาตรฐานสภาการพยาบาล (ได้ 5 ปีเต็ม) | 7.4 | ||||
| 3. ด้าน การเรียนรู้และการเติบโต (Learning & Growth) | SG3: เสริมสร้างสมรรถนะองค์กรและพัฒนาบุคลากรเพื่อความยั่งยืน | S3.1: บริหารจัดการและพัฒนาศักยภาพอาจารย์และบุคลากรสู่ ความเป็นเลิศ | 1. ร้อยละ ≥ 30 ของอาจารย์ที่มีตำแหน่งทางวิชาการ | – ส่งเสริมให้อาจารย์ทำผลงานวิจัยและขอตำแหน่งทางวิชาการ | 7.3 |
| 2. ร้อยละ ≥ 40 ของอาจารย์ที่มีตำแหน่งปริญญาเอก | – การส่งเสริมให้ทุนอาจารย์ประจำเรียนในระดับ ป.เอก และ ป.โท | 7.3 | |||
| 3. อัตราการคงอยู่ ≥ ร้อยละ 80 | 7.3 | ||||
| 4. คะแนนความผูกพันของบุคลากร x̄ ≥ 3.51 | – NU 660 โครงการพัฒนาความสัมพันธ์ของบุคลากรเพื่อการพัฒนางานสู่ความสำเร็จ | 7.2 | |||
| 4. ด้านการเงิน/ทรัพยากร (Financial Resources) | SG4: เสริมสร้างสมรรถนะองค์กรและพัฒนาบุคลากรเพื่อความยั่งยืน | S3.2: พัฒนาระบบบริหารจัดการองค์กรด้วยความคล่อง ตัวและยั่งยืน | 1. การบริหารงานด้วย ธรรมาภิบาลของผู้บริหาร x̄ | – กระบวนการบริหารการถ่ายทอด/การกำกับผลการดำเนินงาน | 7.4 |
| 2. เงินรายได้จากการจัดหลักสูตรระยะสั้น ไม่ต่ำกว่าเกณฑ์ 6 ล้านบาท | – NU 444 โครงการ “อบรมหลักสูตรผู้ช่วยพยาบาล” (ภายในสถาบัน) | 7.5 | |||
| 3. การใช้งบประมาณตามแผนปฏิบัติไม่เกินงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ (ร้อยละ 70-100) | – NU 658 กิจกรรมกำกับ ติดตามประเมินผลการปฏิบัติ การตามแผนปฏิบัติการประจำปี 2569 และแผนกลยุทธ์ | 7.5 |
ประเด็นการแข่งขันภายในสถาบันใช้ Balanced Scorecard (BSC) คือ เครื่องมือของการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Tools) ที่ใช้แปลงวิสัยทัศน์ (Vision) และกลยุทธ์ขององค์กรให้เป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และกำหนดตัวชี้วัด (KPI) ต่อเป้าหมายและแผนปฏิบัติการให้ครอบคลุม 4 มุมมอง คือ
1. การเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Development – L&D)
2. กระบวนการภายใน (Internal Process)
3. ผู้รับบริการ/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Customers)
4. การเงินและความยั่งยืน (Sustainable Finance)
โดยนำ KPI ค่าเป้าหมายของแต่ละคณะเพื่อการเทียบเคียงในการพัฒนาและสร้างความแข็งขันภายในสถาบันได้
Evidence
Self-Assessment 2.1
| เกณฑ์คุณภาพ | ประเมินตนเอง | คะแนน |
| 1. กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ | ||
| (1) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (2) การวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ (1 คะแนน) | / | 1 |
| (3) โอกาสเชิงกลยุทธ์และโอกาสที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียของความเสี่ยงอย่างรอบด้าน (1 คะแนน) | / | 1 |
| (4) การจัดจ้างคนภายนอก และสมรรถนะหลักของสถาบัน (1 คะแนน) | / | 1 |
| 2. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | ||
| (1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ (1 คะแนน) | / | 1 |
| (2) การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (1 คะแนน) | / | 1 |
| รวมผลการประเมินตนเอง Criteria 2.1 | 5 | |
ผลการดำเนินการในตัวบ่งชี้ที่ 2.1 สรุปได้ดังนี้
| เป้าหมาย | การดำเนินการ (ให้ระบุข้อ KPI ที่ดำเนินการ) | การประเมินตนเอง | |
| IQA 2 ข้อ KPI | 1(1), 1(2), 1(3), 1(4), 2(1), 2(2) | 2 ข้อ | 5 คะแนน |
| EdPEx | ภาพรวมของเกณฑ์แบบ ADLI | ร้อยละ 20 จาก 50คะแนน | 10 คะแนน |