Criteria 2.1 การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Development)
Requirements
Quality level assessment
Result 2.1
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการจัดทำกลยุทธ์
ภาพที่ 2.1ก1 ระบบการจัดทำกลยุทธ์
ภาพที่ 2.1-ก-2 ระบบรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อวางแผนกลยุทธ์
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการวางแผนกลยุทธ์ กรอบเวลาของการวางแผนระยะสั้น ระยะยาวคืออะไร กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ได้คำนึงถึงความจำเป็นที่อาจเกิดขึ้นของสถาบันในเรื่อง การเปลี่ยนแปลงของสถาบัน การจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่ริเริ่มขึ้นเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ความคล่องตัว และความสามารถในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วของสถาบันอย่างไร
มหาวิทยาลัยมีระบบการจัดทำกลยุทธ์ โดยคณะกรรมการแผนและนโยบาย โดยใช้ผลการปฏิบัติด้านการเรียนรู้ของผู้เรียน และบริการที่ตอบสนองลูกค้ากลุ่มอื่น(7.1ก) สมรรถนะบุคลากร(7.3ก1) ชื่อเสียงและภาพลักษณ์องค์กร(7.4ก1) ทรัพยากรและเทคโนโลยี (7.5ก1) พิจารณาถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง หากพบว่ามีความจำเป็นต้องปรับความคล่องตัวในการทำงาน หรือเพื่อโอกาสในการเติบโต ให้เสนอปรับปรุงแผนกลยุทธ์ระยะสั้นต่อสภามหาวิทยาลัย และหากพบว่ามีความจำเป็นต้องปรับความสามารถในการฟื้นตัว ให้ทบทวนข้อมูลทุกด้าน และเสนอปรับปรุงแผนกลยุทธ์ระยะยาวต่อสภามหาวิทยาลัย เมื่อสภามหาวิทยาลัยอนุมัติ ให้มีการสื่อสารไปยังผู้เกี่ยวข้อง(1.1ข) และนำไปสู่การปฏิบัติผ่านแผนปฏิบัติการประจำปี(2.2ก1, 2.2ก2) ในกรณีสภามหาวิทยาลัยอนุมัติให้เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ยังคงใช้กลยุทธ์เดิม ให้ดำเนินการปรับปรุง แผนปฏิบัติการประจำปี(2.2ก1) ทั้งนี้คณะกรรมการแผนฯมีหน้าที่เฝ้าระวังการเปลี่ยนแปลงต่างๆ อย่างต่อเนื่อง หากการเปลี่ยนแปลงใดมีผลกระทบต่อการดำเนินการของสถาบัน หรือบริบทของสถาบัน(2.2ข) ให้เสนอต่อสภามหาวิทยาลัยพิจารณาเป็นเรื่องเร่งด่วน รายละเอียด ดังภาพ/ตารางที่ 2.1ก1
ตารางที่ 2.1ก1 กระบวนการวางแผนกลยุทธ์
| ด้าน | ความจำเป็นของสถาบัน | ความเสี่ยงที่ยอมรับ | กลยุทธ์ระยะสั้น | กลยุทธ์ระยะยาว |
| การออกแบบหลักสูตรและบริการ | -การเปลี่ยนแปลงกลุ่มผู้เรียน | –ผู้เรียน/ลูกค้าใหม่ | หลักสูตร/บริการ ลักษณะใหม่ๆ ที่รองรับผู้เรียน หรือลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ไม่ใช่จากการศึกษาขั้นพื้นฐาน | หลักสูตร/บริการ ที่แตกต่างไปจากเดิม เพื่อรองรับทักษะที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รองรับตลาดใหม่ๆ |
| -ขีดความสามารถบุคลากร | -พันธมิตรใหม่ | |||
| -สถาบันกลุ่มผลิตคนวิชาชีพเฉพาะ | -คู่ความร่วมมือใหม่ | |||
| ความผูกพันของผู้เรียนและลูกค้า | ความพึงพอใจผู้ใช้บัณฑิต | พัฒนาคุณลักษณะบัณฑิตใหม่ | พัฒนาบัณฑิตที่เรียนรู้ตลอดชีวิต | |
| การวิจัยและนวัตกรรม | -การสร้างภาพลักษณ์สถาบัน | -ผู้ใช้งานวิจัยใหม่ -ผู้ให้ทุนวิจัยใหม่ | การพัฒนางานวิจัยที่ก่อให้เกิดลิขสิทธิ์และผลงานสร้างสรรค์ | ส่งเสริมการจดอนุสิทธิบัตร สิทธิบัตร ทั้งในประเทศ และต่างประเทศ |
| -ริเริ่มเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง | ||||
| -ความต่อเนื่องทางธุรกิจ | -ความผูกพันของบุคลากร | เสนอเค้าโครงเพื่อขอรับทุนวิจัย | การวิจัยร่วมมือกับนานาชาติ | |
| บริการทางการศึกษา | -สถาบันกลุ่มผลิตคนวิชาชีพเฉพาะ | -คู่ความร่วมมือใหม่ | การพัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศ | ร่วมพัฒนา In-house Training |
| -ความต่อเนื่องทางธุรกิจ | -ความผูกพันของบุคลากร | การบริการใหม่ๆเพื่อเพิ่มรายได้ | บริการรูปแบบใหม่เพื่อเพิ่มรายได้ | |
| การรับรองคุณภาพของสถาบัน | -สามารถฟื้นตัวจากผู้เรียนลดลง | -คุณภาพอาจารย์ | -กำหนด TRSU-PSF (UK-PSF) -การประยุกต์ใช้ AUN-QA, EdPEx ในการประกันคุณภาพภายใน | -การใช้ AUN-QA ใช้รับรองหลักสูตร -การใช้ TQA/มาตรฐานที่นานาชาติยอมรับ ใช้รับรองคณะ/สถาบัน |
| -ตอบสนองตลาดในต่างประเทศ | -คุณภาพหลักสูตร | |||
| -การรับรองมาตรฐานระดับภูมิภาค | -การประกัน IQA |
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งพัฒนาสารสนเทศเพื่อใช้ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์
มหาวิทยาลัยมีระบบรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อวางแผนกลยุทธ์ โดยคณะกรรมการแผนและนโยบาย โดยใช้ผลการดำเนินการใน 4 ด้าน คือ ด้านจัดการศึกษา วิจัย การบริการ(วิชาการ และศิลปวัฒนธรรม) และการรับรองคุณภาพสถาบัน เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ทั้งภาวะเศรษฐกิจและสังคม ความสามารถขององค์กร และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายและข้อบังคับ(6.2ค3)มาใช้ในการจัดทำสารสนเทศ เพื่อการวางแผนกลยุทธ์ ดังภาพ/ตารางที่ 2.1 ก2
ตารางที่ 2.1 ก2 การวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์
| ด้าน | การรวบรวมข้อมูล | การวิเคราะห์ | สารสนเทศที่ใช้วางแผนกลยุทธ์ |
| การจัดการศึกษา | การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร/เทคโนโลยี | ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ | หลักสูตร/บริการ ลักษณะใหม่ๆ |
| การเปลี่ยนแปลงกฎ ระเบียบ สป. อว. | ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ | ||
| สมรรถนะของบุคลากร/เครือข่ายอุปทาน | ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ | ||
| การวิจัยและนวัตกรรม | แหล่งงบประมาณที่ใช้ในการวิจัยและพัฒนา | ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ | การพัฒนางานวิจัยที่ก่อให้เกิดลิขสิทธิ์ |
| การปฏิบัติการและขีดความสามารถของบุคลากร | ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ | และผลงานสร้างสรรค์ | |
| บริการทางการศึกษา | ความจำเป็นในการสร้างสิ่งใหม่/คุณค่าในสังคม | ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ | การบริการใหม่ๆเพื่อเพิ่มรายได้ |
| (วิชาการ/ศิลปะวัฒนฯ) | การหยุดชะงักในการส่งมอบของหน่วยงานอื่น | ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ | |
| การรับรองคุณภาพ | University Disruption/กฎ ระเบียบที่ล้าหลัง | ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ | มาตรฐานคุณภาพภายใน-ภายนอก |
| ของสถาบัน | ตลาดผู้เรียนในต่างประเทศ | ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ | ที่ได้รับการยอมรับในวงกว้าง |
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการกำหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์ และกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม
มหาวิทยาลัยใช้ระบบกำหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม เพื่อประเมินผลได้ผลเสีย โดยบูรณาการโอกาสเชิงกลยุทธ์ กับความเสี่ยงในการดำเนินการเข้าด้วยกัน นั่นคือโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ได้ผลสูงมาก(ระดับ 5,5 หรือ 25 สีแดง) ความเสี่ยงจะมีสูงมาก(ระดับ 5,5 หรือ 25 สีแดง) และ โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ได้ผลต่ำมาก(ระดับ1,1 หรือ 1-6 สีฟ้า) ความเสี่ยงจะมีน้อยมาก(ระดับ1,1 หรือ 1-6 สีฟ้า)เช่นกัน จะไม่ใช้ดำเนินการ ดังภาพ/ตารางที่ 2.1ก3
ในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยสูงมาก คือ ผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพประสิทธิผลของกระบวนการ(7.1ข1) ผลลัพธ์ด้านผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น(7.2ก1, 7.2ก2) และผลลัพธ์ด้านบุคลากร(7.3ก3)อยู่ในระดับดีมาก ให้พิจารณาเลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ระดับปานกลางถึงสูง (ระดับ 15-20 สีเหลือง) เนื่องจากมีความเสี่ยงที่ระดับปานกลางถึงสูง (ระดับ 15-20 สีเหลือง)เช่นกัน แต่ในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยปานกลาง คือ ผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพประสิทธิผลของกระบวนการ(7.1ข1) ผลลัพธ์ด้านผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น (7.2ก1, 7.2ก2) และผลลัพธ์ด้านบุคลากร(7.3ก3)อยู่ในระดับ ปานกลาง-ดี ให้พิจารณาเลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ระดับน้อยถึงปานกลาง (ระดับ 8-12 สีเขียว) เนื่องจากมีความเสี่ยงที่ระดับน้อยถึงปานกลาง (ระดับ 8-12 สีเขียว)เช่นกัน
ตารางที่ 2.1 ก3 การกำหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์
| ด้าน | สารสนเทศที่ใช้วางแผนกลยุทธ์ | โอกาสเป็นไปได้ | ความเสี่ยงการดำเนินการ | โอกาสเชิงกลยุทธ์ |
| การจัดการศึกษา | หลักสูตร/บริการ ลักษณะใหม่ๆ | สูงมาก | สูงมาก | สูงมาก(5,5) |
| คุณลักษณะบัณฑิตใหม่ | ปานกลาง | สูง | ปานกลาง(3,4) | |
| การวิจัยและนวัตกรรม | การพัฒนางานวิจัยที่ก่อให้เกิดลิขสิทธิ์ | สูง | สูง | สูง(4,4) |
| การพัฒนางานวิจัยที่ก่อเกิดผลงานสร้างสรรค์ | สูง | สูง | สูง(4,4) | |
| บริการทางการศึกษา | การบริการใหม่ๆเพื่อเพิ่มรายได้ | สูง | สูง | สูง(4,4) |
| การพัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศ | สูง | ปานกลาง | ปานกลาง(4,3) | |
| การรับรองคุณภาพ ของสถาบัน | การประยุกต์ใช้มาตรฐานคุณภาพ ที่ได้รับการยอมรับในการประกันคุณภาพ | สูงมาก | สูงมาก | สูงมาก(5,5) |
ภาพที่ 2.1ก3 ระบบกำหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม
ภาพที่ 2.1-ก-4 ระบบการจัดจ้างคนภายนอกปฏิบัติงานแทนบุคลากร
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการตัดสินใจว่ากระบวนการที่สำคัญใดจะดำเนินการโดยบุคลากรของสถาบัน และกระบวนการใดจะดำเนินการโดยผู้ส่งมอบ และคู่ความร่วมมือ ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
มหาวิทยาลัยมีระบบการจัดจ้างคนภายนอกมาปฏิบัติงาน โดยคณะกรรมการบุคลากร จะตัดสินใจให้กระบวนการใดดำเนินการโดยบุคคลภายนอก ต้องพิจารณาผลการประเมินการให้บริการของหน่วยงานภายใน(6.1ข2) หากหน่วยงานใดไม่บรรลุผลตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เนื่องจากภาระงานบุคลากรสูง และ/หรือขีดความสามารถไม่เพียงพอ กระทบความผูกพันของบุคลากร(3.2ข) หากมีพันธมิตร คู่ความร่วมมือ หรือผู้ส่งมอบ ที่มีสมรรถนะเพียงพอ และผลการวิเคราะห์ต้นทุนไม่สูงกว่าราคาประเมินฯ คณะกรรมการบุคคลจะเสนอให้บุคคลภายนอก เป็นผู้ดำเนินการ แต่หากผลการวิเคราะห์ต้นทุนอยู่ในระดับที่สูงกว่าราคาประเมินฯ และมหาวิทยาลัยมีสมรรถนะที่ต้องการในอนาคต คณะกรรมการบุคคลจะเสนอให้ทำการพัฒนาบุคลากร หรือเพิ่มอัตรากำลัง รายละเอียด ดังภาพ/ตารางที่ 2.1ก4
ตารางที่ 2.1ก4 การตัดสินใจจัดจ้างคนภายนอกปฏิบัติงานแทนบุคลากร
| ด้าน | สมรรถนะหลักสถาบัน | สมรรถนะหลักผู้ส่งมอบ | สมรรถนะที่ต้องการในอนาคต | วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ |
| การจัดการศึกษา | คุณวุฒิ และ ปสก. อาจารย์ | การใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ | หลักสูตร/บริการ ลักษณะใหม่ๆ | รองรับทักษะที่จะเกิดขึ้นในอนาคต |
| บุคลากรหลากหลายชาติ | ความน่าเชื่อถือตลาดผู้เรียน | รองรับผู้เรียน หรือลูกค้ากลุ่มใหม่ | รองรับตลาดใหม่ๆระดับนานาชาติ | |
| การวิจัยและนวัตกรรม | ผลงานวิจัยตีพิมพ์ในSCOPUS | งานวิจัยที่ก่อให้เกิดนวัตกรรม | ผลงานสร้างสรรค์/นวัตกรรม | ความต่อเนื่องทางธุรกิจ |
| บุคลากรมี H-index สูง | งานวิจัยที่ก่อให้เกิดสิทธิบัตร | การจดอนุสิทธิบัตร สิทธิบัตร | ความต่อเนื่องทางธุรกิจ | |
| บริการทางการศึกษา | ความผูกพันของผู้ใช้บริการ | การบริการที่ก่อให้เกิดรายได้ | การบริการใหม่ๆเพื่อเพิ่มรายได้ | รองรับตลาดใหม่ๆระดับชาติ |
| มีเครือข่ายร่วมมือระดับชาติ | หลักสูตร In-house Training | ร่วมพัฒนา In-house Training | รองรับตลาดใหม่ๆระดับชาติ | |
| การรับรองคุณภาพ ของสถาบัน | คุณภาพอาจารย์/คณะ | คุณภาพอาจารย์ UK-PSF | คุณภาพอาจารย์มาตรฐานสากล | สร้างโอกาสทางธุรกิจระดับสากล |
| ความร่วมมือพัฒนา IQA | เชี่ยวชาญในมาตรฐานสากล | คุณภาพสถาบันมาตรฐานสากล | สร้างโอกาสทางธุรกิจระดับสากล |
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญของสถาบันมีอะไรบ้าง และเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้องที่สำคัญที่สุดของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เหล่านั้นมีอะไรบ้าง
มหาวิทยาลัยกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ที่ครอบคลุมผลิตภัณฑ์ โดยคำนึงถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงสถาบันที่สำคัญในอนาคต ที่สัมพันธ์กับเป้าหมายการปฏิบัติในระยะเวลาสั้น(3-5ปี) และที่ต้องใช้ระยะยาว(6-10ปี) ดังตารางที่ 2.1ข1
ตารางที่ 2.1ข1 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ
| ด้าน | การเปลี่ยนแปลงสถาบันที่สำคัญ | วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สำคัญ | เป้าหมายระยะสั้น(3-5ปี) | เป้าหมายระยะยาว(6-10ปี) |
| การจัดการศึกษา | -กลุ่มผู้เรียน/ลูกค้าใหม่ | ผลิตบัณฑิตทีมีทักษะในอนาคต ระดับชาติและนานาชาติ | หลักสูตร/บริการ ลักษณะใหม่ๆ ที่รองรับผู้เรียน หรือลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ไม่ใช่จากการศึกษาขั้นพื้นฐาน | หลักสูตร/บริการ ที่แตกต่างไปจากเดิม เพื่อรองรับทักษะที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รองรับตลาดใหม่ๆ |
| -พันธมิตร/คู่ความร่วมมือใหม่ | ||||
| -ตลาดผู้เรียนระดับนานาชาติ | ||||
| สร้างทักษะเรียนรู้ตลอดชีวิตให้สอดคล้องกับเทคโนโลยีให้ลูกค้า | หลักสูตรที่สร้างโอกาสทางธุรกิจระดับชาติ/สากล | หลักสูตรที่พัฒนาคุณลักษณะใหม่ของบัณฑิต/ผู้เรียน/ลูกค้า | หลักสูตรที่พัฒนาขีดความสามารถเรียนรู้ตลอดชีวิตของบัณฑิต/ลูกค้า | |
| การวิจัยและนวัตกรรม | -ผู้ใช้งานวิจัย/ผู้ให้ทุนวิจัยใหม่ -เปลี่ยนการให้ทุนวิจัยของสถาบัน | ผลิตงานวิจัยที่สร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ | การพัฒนางานวิจัยที่ก่อให้เกิดลิขสิทธิ์และผลงานสร้างสรรค์ | ส่งเสริมการจดอนุสิทธิบัตร สิทธิบัตร ทั้งในประเทศ และต่างประเทศ |
| เค้าโครงขอรับทุนวิจัยเพื่อนวัตกรรม | โครงการวิจัยร่วมมือกับนานาชาติ | |||
| บริการการศึกษา | -พันธมิตร/คู่ความร่วมมือใหม่ | การบริการที่รองรับตลาดใหม่ระดับชาติ/นานาชาติ | การพัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศ | ร่วมพัฒนา In-house Training |
| -ความร่วมมือทางธุรกิจ | การบริการใหม่ๆเพื่อเพิ่มรายได้ | บริการรูปแบบใหม่เพื่อเพิ่มรายได้ | ||
| รับรองคุณภาพสถาบัน | -คุณภาพอาจารย์มาตรฐานสากล | พัฒนาคุณภาพอาจารย์และสถาบัน สร้างโอกาสทางธุรกิจระดับสากล | -กำหนด TRSU-PSF (UK-PSF) -การประยุกต์ใช้ AUN-QA, EdPEx ในการประกันคุณภาพภายใน | -การใช้ AUN-QA ใช้รับรองหลักสูตร -การใช้ TQA/มาตรฐานที่นานาชาติยอมรับ ใช้รับรองคณะ/สถาบัน |
| -คุณภาพสถาบันมาตรฐานสากล | ||||
| -ตอบสนองตลาดในต่างประเทศ |
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญของสถาบัน สามารถสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการ/ความจำเป็นที่หลากหลาย และที่แข่งขันกันเองในสถาบันได้อย่างไร
ภาพที่ 2.1-ข-2 ระบบการพิจารณาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
มหาวิทยาลัยมีระบบการพิจารณาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เพื่อทบทวนความทันสมัยและเป็นปัจจุบัน ที่คณะกรรมการแผนและนโยบาย ใช้ข้อมูลจากการรับฟังผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น(3.1ก, 3.2ข) ความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ ความผูกพัน(3.2ข, 7.2ก1, 7.2ก2) การรับฟังบุคลากร(5.1ก1, 5.1ก4, 7.3ก3) การแข่งขันกันเองในองค์กร(7.5ก1) ประสิทธิผลการปฏิบัติงาน(6.2ก) ความต่อเนื่องทางธุรกิจ และความสามารถฟื้นตัว(6.2ค2, 7.5ก2) และสินทรัพย์ทางความรู้ของสถาบัน(4.2ข1, 4.2ข2, 4.2ค, 7.5ข) มาใช้ในการพิจารณา ร่วมกับการค้นหาการเปลี่ยนแปลงใหม่ที่มีผลกระทบกับกลยุทธ์(2.1ก1) หรือการเปลี่ยนแปลงบริบทของสถาบัน(op2ข) เพื่อวิเคราะห์(4.1ข1)ให้ได้ว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในระดับใด หากพบว่าต้องเปลี่ยนแปลงแบบเร่งด่วน ให้ดำเนินการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ระยะสั้น และหากพบว่าต้องเปลี่ยนแปลงแบบไม่เร่งด่วน ให้ดำเนินการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ระยะยาว นอกจากนี้ หากพบว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่มีผลกระทบต่อกลยุทธ์ กรณีเป็นโอกาสเชิงกลยุทธ์ ให้ดำเนินการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ระยะสั้น กรณีเป็นความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ให้ดำเนินการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ระยะยาว ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ต้องอยู่บนพื้นฐานการสมดุลของความต้องการและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงที่หลากหลายขององค์กร และสมรรถนะของบุคลากรในแต่ละคณะ เพื่อยกระดับสมรรถนะในการแข่งขันที่สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ของมหาวิทยาลัย รายละเอียด ดังภาพ/ตารางที่ 2.1ข(2)
ตารางที่ 2.1ข(2) การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
| ด้าน | ความต้องการ/ความจำเป็น | สมรรถนะที่แข่งกันในสถาบัน | ความสัมพันธ์เป้าหมายสองระยะ | วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เปลี่ยน |
| การจัดการศึกษา | -ตอบสนองผู้เรียน/พันธมิตรใหม่ -เปิดตลาดระดับนานาชาติ | -คุณวุฒิ/ปสก.อาจารย์ต่างชาติ -สมรรถนะการดูแลผู้เรียน | -หลักสูตร/บริการ ลักษณะใหม่ๆ -รองรับทักษะที่จะเกิดขึ้นในอนาคต | ผลิตบัณฑิตทีมีทักษะในอนาคต ระดับชาติและนานาชาติ |
| -ผู้เรียนแบบเดิมลดลง -เทคโนโลยีเปลี่ยนรุนแรงรวดเร็ว | -ระเบียบ สป.อว. ที่เอื้ออำนวย -ขีดความสามารถของบุคลากร | -คุณลักษณะใหม่ของบัณฑิต/ผู้เรียน -การเรียนรู้ตลอดชีวิตของบัณฑิต/ลูกค้า | -หลักสูตรที่สร้างโอกาสทางธุรกิจ -ประกอบอาชีพในองค์กรสากล | |
| การวิจัยฯ | โจทย์วิจัยที่มีความท้าทายใหม่ | ความร่วมมือใช้ห้องปฏิบัติการ | ผลงานที่จดทะเบียน ลิขสิทธิ์ สิทธิบัตร | ผลงานสร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ |
| บริการฯ | -การแก้ปัญหาใหม่ๆให้สังคม | สมรรถนะบุคลากรทุกคณะ | การเพิ่มคุณภาพชีวิตและสุขภาพชุมชน | การสร้างประโยชน์ให้สังคม |
| รับรองคุณภาพ | -University Disruption -สร้างตลาดผู้เรียนในต่างประเทศ | -สมรรถนะทางภาษาอังกฤษ -ความร่วมมือพัฒนา IQA | -การใช้ TRSU-PSF (UK-PSF) -การใช้ AUN-QA, EdPEx ใน IQA | พัฒนาคุณภาพอาจารย์และสถาบัน สร้างโอกาสทางธุรกิจระดับสากล |
Evidence
| รหัสหลักฐาน | รายการหลักฐาน |
| 2.1-1 | คำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการแผนและนโยบาย |
| 2.1-2 | คู่มือการบริหารความเสี่ยง |
| 2.1-3 | ตัวอย่างสัญญาการจ้างบุคคลภายนอก |
| 2.1-4 | แผนยุทธศาสตร์ พ.ศ. 2568-2572 |
Self-Assessment 2.1
| เกณฑ์คุณภาพ | ประเมินตนเอง | คะแนน |
| 1. กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ | ||
| (1) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (2) การวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ (1 คะแนน) | / | 1 |
| (3) โอกาสเชิงกลยุทธ์และโอกาสที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียของความเสี่ยงอย่างรอบด้าน (1 คะแนน) | / | 1 |
| (4) การจัดจ้างคนภายนอก และสมรรถนะหลักของสถาบัน (1 คะแนน) | / | 1 |
| 2. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ | ||
| (1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ (1 คะแนน) | / | 1 |
| (2) การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (1 คะแนน) | / | 1 |
| รวมผลการประเมินตนเอง Criteria 2.1 | 5 | |