Criteria 5.2 ความผูกพันของบุคลากร (WORKFORCE Engagement)
Requirements
Quality level assessment
Result 5.2
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการสร้างความผูกพันกับบุคลากร เพื่อให้คงอยู่และมีผลการปฏิบัติงานที่โดดเด่น
ภาพที่ 5.2 ก1 ระบบการกำหนดปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพัน
ภาพที่ 5.2 ก2 รูปแบบการประเมินความผูกพันของบุคลากร
(1)ปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพัน
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่ส่งผลต่อความผูกพันของบุคลากร
มหาวิทยาลัยค้นหาปัจจัยที่ส่งผลต่อความผูกพันของบุคลากร ให้สอดคล้องกับลักษณะโดยรวมของมหาวิทยาลัย(op1-ก3) ซึ่งมีบุคลากรถึง 4 generation ตั้งแต่ BB, X, Y, Z โดยเชิงปริมาณจากการสำรวจความคิดเห็น เช่นความต้องการและคาดหวัง(5.1ก4) ความไม่พึงพอใจ(5.1ข1) ผลการดำเนินการด้านบุคลากร(5.2ค1) ผลการสัมภาษณ์บุคคลก่อนออกจากงาน(4.1ก1) และผลจากคู่เทียบ(4.1ก2) และเชิงคุณภาพ ได้จากการสังเกต การสัมภาษณ์ ในประเด็นบรรยากาศในการทำงาน(7.3ก2) และความมุ่งมั่นทุ่มเททำงาน(7.4ก1) เช่น เพื่อความสำเร็จในงานที่รับผิดชอบ เพื่อบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของโครงการ/แผน/กลยุทธ์ และเพื่อความสุขในการทำงาน ผลที่ได้นำไปใช้ในการจัดทำแผนพัฒนาความผูกพันของบุคลากร(2.2ก2) ใน 3 แบบหรือ 3S ที่ประกอบด้วย Say ที่เน้นการรับฟังเสียงของบุคลากร Stay ที่เน้นการสร้างขวัญและกำลังใจ การรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ และ Strive ที่เน้นการเพิ่มโอกาสในการสร้างความสำเร็จตามความถนัดของแต่ละบุคคล เช่นงานที่ท้าทาย และขีดสมรรถนะที่สูงกว่าเป้าหมาย รายละเอียด ดังภาพ/ตารางที่ 5.2 ก1
ตารางที่ 5.2ก1 ปัจจัยที่ขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากร
| กลุ่มบุคลากร | gen | ปัจจัยที่ขับเคลื่อน | ความสำเร็จในงาน | ความสำเร็จของพันธกิจและวิสัยทัศน์ |
| บุคลากรสนับสนุน | z | ความร่วมมือร่วมใจ | Relaxation happiness | Physical body happiness |
| อาจารย์ | y-z | ความสำเร็จในการทำงาน | Mental happiness | Financial happiness |
| x- bb | ความยอมรับจากผู้นำ | Society, Family-like happiness | Intellectual, Soul happiness | |
| ผศ., รศ. | x-y | ความไว้วางใจจากผู้นำ | Society happiness | Financial happiness |
| bb | ความท้าทายการทำงาน | Family-like happiness | Intellectual, Soul happiness |
สถาบันประเมินความผูกพันของบุคลากรอย่างไร
มหาวิทยาลัยได้ปรับปรุงรูปแบบการประเมินความผูกพันของบุคลากร ให้เชื่อมโยงกับรูปแบบการขับเคลื่อนความผูกพัน 3 รูปแบบ หรือ 3 S โดยรูปแบบ Say มุ่งให้ได้ผลลัพธ์ ดัชนีความสุขของบุคลากร และเป็นส่วนหนึ่งในความสำเร็จขององค์กร(7.4ก1) รูปแบบ Stay มุ่งให้ได้ผลลัพธ์ อัตราการคงอยู่บุคลากร ขวัญและกำลังใจในการทำงาน และการมีส่วนร่วมในการทำงาน(7.4ก2) รูปแบบ Strive มุ่งให้ได้ผลลัพธ์ ความภาคภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งในความสำเร็จขององค์กร(7.4ก3) นอกจากนี้ข้อเสนอจากผลการประเมินความไม่พึงพอใจ การขาดงาน การร้องทุกข์ งานบุคคลจะนำไปใช้ในการระบุสาเหตุ และหาวิธีการแก้ไข/ป้องกันเพื่อไม่ให้เกิดขึ้นซ้ำ รายละเอียด ดังภาพ/ตาราง 5.2 ก2
ตารางที่ 5.2ก2 การประเมินความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และความผูกพันของบุคลากร
| กลุ่มบุคลากร | ตัวชี้วัด | วิธีค้นหาสาเหตุ | วิธีการแก้ไข/ป้องกัน | ||
| ความพึงพอใจ | ความไม่พึงพอใจ | ความผูกพัน | |||
| บุคลากรสนับสนุน | -ความสุขในการทำงาน -ความพึงพอใจในงาน | -การขาดงานสูง -การคงอยู่ต่ำ | -Sence of belonging | -กิจกรรมการเปิดใจ(รับฟังเสียง) | -คู่มือปฏิบัติงานตามระบบงาน |
| อาจารย์ | -ความสุขในการทำงาน -ความพึงพอใจในงาน -ความพึงพอใจในสภาพ แวดล้อมการทำงาน | -การร้องทุกข์สูง -การคงอยู่ต่ำ -ผลสำเร็จในการปฏิบัติงานต่ำ | -organizational belonging -sense of being recognized -workplace relationship -employee engagement | -ข้อเสนอแนะจากการจัดกิจกรรมต่างๆ ทั้งในระดับคณะและสถาบัน | -ช่องทางสื่อสารต่ออธิการบดี -เพิ่มระดับการมีส่วนร่วมในระบบงาน |
สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีลักษณะการสื่อสารที่เปิดกว้าง มีผลการดำเนินการที่ดี และบุคลากรมีความผูกพัน
มหาวิทยาลัยมีระบบการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร คือ 1)การมีส่วนร่วมในการกำหนดวัฒนธรรม การทำงานที่มุ่งเน้นผลสำเร็จ(1.1ก1, 1.1ค2, 7.4ก1)จากผลการประเมินการมีส่วนร่วมของบุคลากร ผลการรับฟังความคิดเห็น/ข้อเสนอแนะของบุคลากร และผลของคู่เทียบเกี่ยวกับ อิสระในการทำงานอย่างสร้างสรรค์ การใช้ Cross-Functional Team และให้ความสำคัญกับผลลัพธ์จากการทำงาน และ 2)การมุ่งเน้นให้งานได้ผลคนเป็นสุข(1.1ข, 1.1ก3, 1.2ข2, 7.3ก4) จากการให้ความสำคัญกับเสียงของบุคลากรเพื่อตรวจสอบ/กำกับติดตาม/ทบทวน ตั้งแต่ การดำเนินการตามแผน มีผลลัพธ์การดำเนินการที่ดี มีผลลัพธ์ที่บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ที่นอกจากงานได้ผลสำเร็จแล้ว ต้องคำนึงถึง คนทำงานที่ต้องมีความสุข ตั้งแต่ การพัฒนาสมรรถนะที่สูงขึ้น มีความผูกพันมากขึ้น มีความสุขในการทำงาน ที่ผ่านกระบวนการสื่อสารที่เปิดกว้างแบบ TRSU-Family รายละเอียดดัง ภาพ/ตารางที่ 5.2 ข1
ตารางที่ 5.2 ข1 การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร ด้วยการสื่อสารที่เน้น “งานได้ผล คนเป็นสุข”
| วิธีการสื่อสาร | แนวปฏิบัติ | ผลต่อการทำงานที่โดดเด่น | ผลต่อความผูกพันของบุคลากร |
| การรับฟังความคิดเห็นที่หลากหลาย | อิสระสร้างสรรค์วิธีการทำงานที่ดีขึ้น | ออกแบบระบบงานใหม่ที่ท้าทาย | organizational belonging |
| เชิญชวนร่วมประเมินบุคลากรดีเด่น | มีส่วนร่วมเชิดชูเกียรติบุคลากร | การสร้างนวัตกรรมในการทำงาน | sense of being recognized |
| การเสวนาเพื่อร่วมกันพัฒนาองค์กร | ร่วมประเมินสภาพแวดล้อมองค์กร | พร้อมบริการผู้เรียน/ลูกค้าใหม่ | workplace relationship |
| การประชุมกลุ่มเพื่อรวมพลังสร้างสรรค์ผลงาน | การใช้ Cross-Functional Team | ใช้จุดเด่นของแต่ละคณะมาร่วมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ | employee engagement |
ภาพที่ 5.2 ข ระบบการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร
ภาพที่ 5.2 ค1 ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน
3. การจัดการผลการปฏิบัติงานและการพัฒนา (5.2 ค)
(1)การจัดการผลการปฏิบัติงาน
ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากร สนับสนุนให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่โดดเด่นอย่างไร
มหาวิทยาลัยนำผลจาก Gap Analysis วัดความจำเป็นด้านขีดความสามารถและอัตรากำลัง ของบุคลากรทุกกลุ่ม(5.1ก1) มาใช้จัดทำระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน ร่วมกับข้อมูลจากผลการปฏิบัติงานของบุคลากร(5.2 ข) การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี(4.1ก1) ความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย(1.1ค2) ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผนและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์(2.1ข1) และความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน(1.2 ข1) ผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่โดดเด่น/มีความสำเร็จชัดเจน(7.3ก4) ที่ได้รับรางวัล/การยกย่องชมเชย(7.3ก3) และผลของพัฒนาบุคลากรเข้าสู่เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพและการสืบทอดตำแหน่ง(5.2ค3) มาใช้ในการวางแผนจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากร จัดทำแผนพัฒนาบุคลากร(5.2ค1) และแผนปฏิบัติการ(2.2ก4) เพื่อให้องค์กรมีความสามารถโดดเด่นขึ้น ดังตารางที่ 5.2ค1-1 และให้องค์กรพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ดังตารางที่ 5.2ค1-2
ตารางที่ 5.2ค1-1 การจัดการผลการปฏิบัติงานให้เกิดผลการปฏิบัติที่โดดเด่น
| ผลการปฏิบัติงาน | การบริหารค่าตอบแทน | การเชิดชูเกียรติ | แรงจูงใจในการปฏิบัติงาน |
| ความสำเร็จของงานตามที่ได้รับมอบหมาย | เป็นส่วนหนึ่งของการปรับค่าตอบแทนประจำปี | Researcher A, H-index A, SAR-writer A, Inventor A, Quality teacher A. | -การเข้าสู่ตำแหน่งทางวิชาการ |
| ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผน | เป็นส่วนหนึ่งของการปรับค่าตอบแทนประจำปี | บุคลากรดีเด่น, ผู้สร้างแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ รางวัลหน่วยงานดีเด่น | -การเลื่อนตำแหน่งงาน/ก้าวหน้า -การศึกษา ดูงาน ต่างประเทศ |
| ความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน | -การต่อสัญญาจ้าง -การขยายสัญญาจ้าง | -รางวัลอาจารย์พี่เลี้ยง -รางวัลอาจารย์นิเทศการสอน | -ทุนการศึกษาต่อ/ฝึกอบรมเฉพาะ -การฝึกปฏิบัติงานใน รง. |
ตารางที่ 5.2ค1-2 การจัดการผลการปฏิบัติงาน เสริมสร้างความพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง
| ผลการปฏิบัติงาน | ความกล้าใช้โอกาสคุ้มเสี่ยง | การมุ่งเน้นผู้เรียนและลูกค้า | การบรรลุผลสำเร็จตามแผน |
| ความสำเร็จของงานตามที่ได้รับมอบหมาย | -ใช้AI พัฒนางาน/ระบบงานในอนาคต -คุณภาพอาจารย์(TRSU-PSF/ TH-PSF) | -เทคนิคการสอน/สื่อ ในอนาคต -บริการการศึกษาในอนาคต | การใช้เทคโนโลยี AI ให้บริการทางการเรียน/ทางการเงิน |
| ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผน | -ใช้AI/Platform พัฒนางานให้บริการผู้เรียน-ลูกค้า -การพัฒนานวัตกรรมของคณะ -พัฒนาภาษาอังกฤษด้วยตนเองของผู้เรียน | -new skills ของผู้เรียนในอนาคต -ตอบสนองมหาวิทยาลัย กลุ่ม 5 -ใช้ AI สร้างสถานการณ์จำลอง -พัฒนาตลาดอุดมศึกษาในอนาคต | -ใช้Block chain ทางการเงิน -การใช้ Big Data ในการบริหารจัดการทางการตลาด |
| ความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน | -ใช้AI บริการผู้เรียนและลูกค้าทางสื่อสังคมออนไลน์ -ใช้AI จัดการเรียนรู้Credential แบบ real time | -ใช้AI ค้นคว้า ตรวจสอบ ประเมิน ผลในทุกกระบวนการบริการ | -ใช้AI สร้างสื่อ/สร้าง content ใน digital media |
ระบบการเรียนรู้และการพัฒนา สนับสนุนความต้องการพัฒนาตนเองของบุคลากรและความจำเป็นของสถาบันอย่างไร
มหาวิทยาลัยโดยคณะกรรมการบุคคล มีระบบเรียนรู้และพัฒนาผลการปฏิบัติงานของบุคลากร(5.2ค1, 7.3ก1, 7.3ก3, 7.3ก4) ให้มีสมรรถนะเพิ่มขึ้น(4.2ข2) ทั้งสมรรถนะตามความต้องการและความคาดหวังของตนเองเพื่อสร้างความชำนาญ และความต้องการการเรียนรู้สิ่งใหม่(5.1ก1, 5.2ค3, 5.2 ค4)ด้วยการ Re-skills, Up-skills ศึกษาต่อ ฝึกอบรม ฝึกปฏิบัติงานในสถานประกอบการ/แหล่งฝึกงาน และสมรรถนะที่เป็นความจำเป็นขององค์กรเพื่อสนับสนุนความจำเป็นต่อความสำเร็จของสถาบัน และโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ผ่านการประเมินความเสี่ยงแล้ว(1.2 ข1, 2.2ก4, 5.1ก1, 5.1ก3)ด้วยการ Re-skills, Up-skills, New skills, On the job training, Job-rotation, Coaching, Self-learning, Seminar/Sharing เป็นต้น รายละเอียดดังภาพ/ตารางที่ 5.2ค2
ตารางที่ 5.2ค2 วิธีการเรียนรู้และพัฒนาของบุคลากรจากผลการปฏิบัติงาน
| ผลการปฏิบัติงาน | สมรรถนะหลัก | สมรรถนะประจำตำแหน่ง | สมรรถนะที่ต้องการพัฒนา |
| ความสำเร็จของงานตามที่ได้รับมอบหมาย | ส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนาที่จำเป็นต่อความสำเร็จของสถาบัน และโอกาสเชิงกลยุทธ์ด้วยการ Re-skills, Up-skills, New skills | ส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนาที่จำเป็นต่อการบรรลุผลสำเร็จตามแผนงาน และการมุ่งเน้นลูกค้า ด้วยการ On the job training, Job-rotation, Coaching, Self-learning, Seminar/Sharing | ส่งเสริมโอกาสการเรียนรู้สร้างความชำนาญ และความต้องการการเรียนรู้ของบุคลากร ด้วยการศึกษาต่อ การ ฝึกอบรม ฝึกปฏิบัติงานในสถานประกอบการ/แหล่งฝึกงาน |
| ความสำเร็จของหน่วยงานตามแผน | |||
| ความสำเร็จตามข้อตกลงการทำงาน | การพัฒนาทักษะเฉพาะตามข้อตกลง ด้วยการ R&D | การพัฒนา multi-tasking skill ด้วยการ Job-rotation | ให้โอกาสการเรียนรู้ในสิ่งที่สนใจ ด้วยการอบรมหลักสูตรระยะสั้น |
ภาพที่ 5.2 ค2 ระบบการพัฒนาผลปฏิบัติงาน
ภาพที่ 5.2 ค3 ขั้นตอนในการพัฒนาอาชีพและสืบทอดตำแหน่ง
สถาบันมีวิธีการอย่างไร ในการจัดการความก้าวหน้าในอาชีพของบุคลากรและผู้นำในอนาคต
มหาวิทยาลัยโดยคณะกรรมการบุคคล ได้ใช้ผลการพัฒนาบุคลากร(7.3ก4) มาปรับปรุงขั้นตอนในการพัฒนาอาชีพและสืบทอดตำแหน่ง ทั้งการจัดการสมรรถนะ(5.1ก1) ความก้าวหน้าในอาชีพ(5.1ก3) มาสร้างเป็นแผนพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพ(5.2ค1)เป็นรายบุคคล(IDP) ที่กำหนดวิธีการเรียนรู้ ระยะเวลาในการพัฒนา วิธีการวัดความสำเร็จในการจัดการความก้าวหน้าตามแผนพัฒนาฯ และ กำหนดการส่งผลงานและเข้ารับการประเมินผลเพื่อเข้าสู่ตำแหน่งในอาชีพ ที่มุ่งผลความก้าวหน้าระดับบุคคล และคำนึงถึงโอกาสการพัฒนาสมรรถนะหลักสถาบัน การเปลี่ยนแปลงของสถาบัน และการเปลี่ยนแปลงที่ให้ความสำคัญกับผู้เรียนด้วย รายละเอียด ดังแสดงในภาพ/ตารางที่ 5.2 ค3
ตารางที่ 5.2ค3 การจัดการความก้าวหน้าในอาชีพและการกำหนดผู้สืบทอดตำแหน่ง
| เส้นทางอาชีพ | ความก้าวหน้า | โอกาสการพัฒนาสมรรถนะสถาบัน | การรองรับการเปลี่ยนแปลงสถาบัน | การให้ความสำคัญกับผู้เรียน |
| สนับสนุน | ระดับ1/2/3 | พัฒนาตนสู่ความเชี่ยวชาญในงาน | ใช้เทคโนโลยี/เครื่องมือทันสมัย | ให้บริการถูกต้อง รวดเร็ว |
| อาจารย์คุณภาพ | ระดับ1/2/3/4 | พัฒนาผลงานการสอน | พัฒนาHybrid learning,ใช้AI tool | ผลงานมุ่งเน้นผลลัพธ์ผู้เรียน |
| ตำแหน่งวิชาการ | อ/ผศ/รศ/ศ | พัฒนาผลงานวิชาการ | ใช้งานวิจัยพัฒนาหลักสูตร/บริการ | ใช้งานวิจัยพัฒนาผู้เรียน |
| ผู้สืบทอด | หัวหน้างาน | ยกระดับคุณภาพหน่วยงาน | สร้างความชำนาญทักษะอนาคต | เน้นคุณภาพบริการผู้เรียน |
| ผู้อำนวยการ | ยกระดับสมรรถนะหน่วยงาน | สร้างความเชี่ยวชาญทักษะอนาคต | เน้นคุณภาพผลลัพธ์ผู้เรียน | |
| คณบดี | ยกระดับสมรรถนะองค์กร | บริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ | เน้นผลลัพธ์ Stake holders | |
| รองอธิการบดี | ยกระดับให้มีความเป็นเลิศระดับชาติ | ความสามารถฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว | เน้นการบรรลุวิสัยทัศน์ | |
| อธิการบดี | ยกระดับขีดความสามารถแข่งขัน | ความพร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลง | เน้นการบรรลุวิสัยทัศน์ |
ภาพที่ 5.2 ค4 ระบบการบริหารงานบุคคลแบบ TRSU-Family
สถาบันทำให้มั่นใจได้อย่างไรว่า การจัดการผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาผลงาน และการจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ ส่งเสริมความเสมอภาคและการให้เข้ามามีส่วนร่วมสำหรับกลุ่มบุคลากรที่มีความหลากหลาย รวมถึงกลุ่มและประเภทบุคลากรที่แตกต่างกัน
มหาวิทยาลัยโดยคณะกรรมการบุคคล ใช้ผลการปฏิบัติงาน(5.2ข) การจัดการผลการปฏิบัติงาน(5.2 ค1) การพัฒนาผลงาน(5.2 ค2) และผลบริหารงานบุคคล(7.3ก1, 7.3ก3, 7.3ก4) มาปรับปรุงระบบการบริหารบุคคลแบบเดิม(จัดการผลการปฏิบัติงาน พัฒนาผลการปฏิบัติงาน และจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ)กับการบริหารงานบุคคลแบบ DEI: Discovery – Equity – Infusions (การกำหนดนโยบาย DEI, การให้ความรู้, การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านความเท่าเทียมและโอกาสการมีส่วนร่วม, การจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงด้านบุคลากร, การพัฒนาบุคลากรด้วยความเท่าเทียมและได้รับโอกาสการมีส่วนร่วม, ประเมินผลและนำผลการดำเนินการไปใช้ในการปรับปรุง/พัฒนาต่อไป) มาสร้างเป็นระบบการบริหารงานบุคคลแบบ TRSU-Familyที่ประกอบด้วย 3 กระบวนการ คือ 1)กระบวนการการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน(บุคลากรมีความเท่าเทียมและมีส่วนร่วมในการกำหนดการเรียนรู้และพัฒนา) 2)กระบวนการจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ(บุคลากรมีความเท่าเทียมและมีส่วนร่วมในการกำหนดแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล) 3)กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงาน (บุคลากรมีความเท่าเทียมและมีส่วนร่วมกำหนดความสำเร็จและผลการดำเนินการที่โดดเด่น) มีรายละเอียด ดังภาพ/ตารางที่ 5.2ค4
ตาราง 5.2 ค4 ระบบการบริหารงานบุคคลแบบ TRSU-Family
| การจัดการ | ประเภท | ความเสมอภาค | การมีส่วนร่วม | ความผูกพัน |
| ผลการปฏิบัติงาน | สนับสนุน | แบบประเมินเดียวกันทุกหน่วย | ร่วมประเมินตนเอง/เพื่อนร่วมงาน | -sense of belonging |
| อาจารย์ | แบบประเมินเดียวกันทุกคณะ ใช้ประเด็นเดียวกันทุกระดับ | ร่วมออกแบบแบบประเมิน | -organizational belonging | |
| ร่วมเป็นคณะกรรมการประเมิน | -sense of being recognized | |||
| พัฒนาผลการปฏิบัติงาน | สนับสนุน | ใช้กับบุคลากรทุกคน | ร่วมสอนงาน/เป็นพี่เลี้ยง | -sense of belonging |
| อาจารย์ | ใช้กับทุกคน(อาจารย์คุณภาพ/ตำแหน่งวิชาการ/ผู้สืบทอด) | ร่วมเป็นคณะกรรมการพัฒนา | -sense of being recognized | |
| ร่วมเป็นวิทยากร/สอนงาน/พี่เลี้ยง | -employee engagement | |||
| ความก้าวหน้าในอาชีพ | สนับสนุน | ใช้กับบุคลากรทุกคน | ร่วมกำหนดสมรรถนะในงาน | -sense of belonging |
| อาจารย์ | ใช้กับทุกคน(อาจารย์คุณภาพ/ตำแหน่งวิชาการ/ผู้สืบทอด) | ร่วมกำหนดสมรรถนะคุณภาพ | -employee engagement | |
| ร่วมเป็นแหล่งฝึกประสบการณ์ | -workplace relationship | |||
| ร่วมเป็นคณะกรรมการประเมิน | -sense of being recognized |
Evidence
Self-Assessment 5.2
| เกณฑ์คุณภาพ | ประเมินตนเอง | คะแนน |
| 1. การประเมินความผูกพันของบุคลากร | ||
| (1) ปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพัน (1 คะแนน) | / | 1 |
| (2) การประเมินความผูกพัน (1 คะแนน) | / | 1 |
| 2. วัฒนธรรมองค์กร (1 คะแนน) | / | 1 |
| 3. การจัดการผลการปฏิบัติงานและการพัฒนา | ||
| (1) การจัดการผลการปฏิบัติงาน (2) การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน (1 คะแนน) | / | 1 |
| (3) การพัฒนาอาชีพการงานและการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง (4) ความเสมอภาคและการให้เข้ามามีส่วนร่วม (1 คะแนน) | / | 1 |
| รวมผลการประเมินตนเอง Criteria 5.2 | 5 | |